进度、成本、范围是项目成功的基本要素，对项目的成败起着至关重要的作用。如果时间增加，势必会增加项目的成本；时间不够，可能导致项目范围的减少。另外，根据当前项目管理专家对失败项目的研究，我们可以发现：工期超出计划，几乎是每个失败项目都存在的问题。因此，有效实施项目进度控制，是项目成功的重要保障，是每一位项目经理非常重视的工作。
计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。能100%按照计划执行，是每一个项目经理的理想，而实际情况是项目往往受各种因素的干扰，计划在不断地根据实际情况发生变化。项目经理要对计划进行控制，落脚点在监督各分项计划的实施上。
一个项目往往会涉及多个相关方，每个相关方承担的职责不一样；项目持续时间较长，每个时间段各相关方工作内容也有区别。因此，项目要通过多级计划来管理，到分项实施计划时，往往通过滚动计划、渐进明细、迭代开发等方式展开。项目经理会周期性地进行任务分工，这个周期视项目情况而定，有的以周为单位，有的以月为单位。项目经理在进行任务分工时，必须明确工作的阶段性目标，这个目标以项目基准计划为依据，以阶段性交付物为导向，并且明确各分项关键点。各分项项目负责人在滚动制订分项计划时，必须执行项目经理的阶段性目标要求，同时将工作细化到分项项目可测量的交付物，形成一份具有操作性的计划。计划可以不限固定形式，根据各部门业务工作流程即可。检查交付物：项目经理定期检查各分项项目负责人交付物的完成情况，必要时，检查其分项计划及执行情况。检查关键路径工作：关注关键路径上的事项是否按照计划进行，它关系到项目是否如期完成。检查关键人物工作：对于任务较重、能力较弱、执行力较差的人物，他们的工作可加大检查频次，对其协助、指导、督促，避免出现到期任务完不成的风险。对标基准计划：项目经理汇总分项计划完成情况后，与基准计划对标，评估项目绩效，并与项目组成员共同制定纠偏的措施。达成共识的更新计划要及时发布，发送给项目组成员，同时发送给掌控项目进度需求的人员，必要时，发送给能够有效监督或者协助项目成员完成任务的相关方。项目不能如期完成，有很大一部分原因是资源问题，采购资源未到位、人力资源不足、生产资源冲突等，再完美的计划，没有资源落地，都是空谈。因此，项目经理在项目执行过程中，需要关注各部分的资源负荷情况。掌握各部分资源负荷情况后，才能展开资源协调，进行资源平衡的基本原则是“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”。争取资源是一个博弈的过程，向职能部门要人，向生产单位要资源等，没有资源不能成为项目进度延后的理由。制定一套项目风险防范的体系，具体包含：风险识别、风险确认、风险应对等方面的完整内容。这部分工作一般由公司级项目管理体系来进行定义和规范。在项目启动初期，要充分识别影响项目进度的风险，在项目执行过程中，不断对风险进行监控和更新，及时采取风险应对措施。强调各分项负责人要主动识别与汇报，预防为主，避免在风险发生时再处理。沟通是掌握各方信息，进行项目决策和项目协调的基础。实现有效进度控制对于沟通的要求，主要有以下几点。（1)及时与立项部门和项目客户进行沟通，了解其对于项目的期望与特殊要求，以保证项目的各项工作都是在项目范围内开展，范围发生变化时，项目计划及时作出相应调整，项目的进度满足各方需求。
(2)明确各方的沟通需求，使得各相关方及时得到相应的信息，例如，项目例会制度，分项计划汇报制度，项目进度汇报制度，项目组信息交流平台等。强调主动沟通，以提早准备好配合的工作，免得影响项目的进展。
充分发挥项目组成员的作用，使之参与问题解决，如项目偏差的处理，风险的预防等。
项目进度的好坏，计划是基础，资源是载体，沟通是媒介，大家齐心协力才是关键!
