经常有企业家、高管问我，好不容易制定的战略，怎样才能合理地拆解、落地到一线团队？
在阿里巴巴，由头部制定战略、腰部拆解战略，然后再执行，形成战略落地的整个闭环。
那么，从战略的制定到战略的拆解，整个过程该如何完成？
首先是认知层面要打开：
1.什么是战略？战略解决的是什么问题？
2.战略与企业的使命愿景价值观之间是什么关系？
3.今年的、现在的这个战略，是如何生成的，其背景和意义如何？
这是认知层面的“知其然”，没有这一步，谈不上“知其所以然”。
其次，当管理者了解战略，然后要去做战略的拆解，再配合组织保障，才能在整个战斗中将战略完美落地。
以创造客户价值为目标，将公司和业务进行定位，发展竞争优势，设定目标并拿到结果的过程，这就是战略。你真的“在乎”客户价值吗？在很多场的培训课程中，我们经常请在座的学员分享自己公司的战略，结果发现——全都是指标！指标是用来衡量战略的客观数据，它本身并不构成战略！有一些企业，从老板到高管，眼睛里就是怎么赚钱；一讲到战略就忘记了我创造的客户价值究竟是什么。对此，我们想提醒一下大家：“你眼睛里都是客户，你口袋里就都是钱；你眼睛里都是钱，你口袋里都是钢镚。”在战略设定的时候一定要问自己，我的客户价值在哪里？每次制定战略之前，请先回溯自己的使命和愿景，把客户代入考虑：我究竟要服务谁，为什么；我创造了什么价值；我希望创造什么价值。① 淘宝创造的在小B端的客户价值：“把创业的门槛降到了最低”你是否听过这样的故事：一个初中毕业的小伙子，找不到好工作。偶然间在淘宝开了个店，一个人当客服、做运营、谈供应链、打包快递，后来又取了个老婆做成了一个夫妻店。店铺做起来以来后，开始陆续招客服、招运营，逐渐做到年入百万、千万。如果没有淘宝的低门槛创业，很多年轻人将无法实现创业的梦想，甚至连开一家店都很困难。这种案例数不胜数，这是淘宝创造的客户价值之一。先回答：拼多多是消费升级还是降级？我的理解是消费升级。在四五六线城市的乡镇农村地区，农民买东西的成本远高于北上广深，除了房价低，很多日常消费品的价格都高于一线城市。比如这里生产西瓜，那西瓜的价格比北上广会便宜，但是西红柿、玉米、鸡蛋就极有可能价格比北上广高。在上海的便利店，你进去，会有几十种饮料任你挑选，但是在广大农村，对不起，大概率只有可乐、雪碧。因为物资层层下沉会增加物流成本、层层渠道会增加各种费用，售价自然会上去。相同的产品单价高、不同产品的选择少，这就是农村消费者的困境。拼多多下沉到农村之后，起到的一个作用就是砍掉中间商，享受了物流快递基础设施完善的红利，直接从厂家发到消费者手中，所以价格就会相比更便宜，同时sku就会更多。对下沉市场的消费者来说，这是个消费升级，同时创造了客户价值。可能很多人比较排斥拼多多，尤其是一些高净值人群。思考一下，你们家的抹布、扫帚、簸箕、锅铲等日用品是否需要品牌，是否可以从已经非常稳定的国产供应链中获得低价的供给？拼多多的商家很多同时也是淘宝的商家，主要是流量的费用导致了两个平台商家的成本有高低，造成货物有价差。对于一二线城市的人来说，拼多多也是消费升级，一样的货，它可以稍微再便宜一点点。鲁班发明的伞距今已有一两千年了，请问这一两千年来有没有大的变化？可能有伞底下装电风扇的，但也没有大行其道。那伞还能有什么做法？我们来看最近很火的品牌，一般的伞30-50元，该品牌的伞动辄200元起步销量还很高。它为什么卖那么贵？该品牌创造的独特价值是让女性觉得愉悦：伞的内衬是非常美的图案，外部的图案反倒是一般的纯色。于是——除了拍照的画面很美、头顶的“天空”独美、轻盈方便可以放进包包、遮阳指数高，伞还有了一定降温的功能。其中“拍照的画面很美、头顶的天空独美”是最重要的，这是品牌的特殊价值，也是迅速区别于其他遮阳伞的记忆点。中国能做伞的工厂少说上千家，远远供大于求，大部分的企业在拼命降低成本，以期通过降价获得市占率，或者提升利润率，但是该品牌能从客户视角出发，经过这样差异化的产品设计，就能在女性市场占领一片天地。我们切忌掉到功能陷阱里不可自拔，要在体验、文化、审美上对产品赋能。曾鸣教授说：战略是看十年，想五年，定三年，干一年，半年调整一次。在了解完客户价值以后，我们要去思考，战略需要解决哪些实际问题？战略要解决的六个问题：我们为何而生？我们因何而起？我们如何成事？我们去向何方？我们如何而去？我们为何而败？很多人不会去想这些问题，尤其是很多中层干部，一提到战略，眼睛里就是下一季度要做哪些事，甚少去回溯企业的使命愿景。结构化思考是非常重要的。面对前面3个问题，大部分的人会选择有意识的回避。
我们为谁而生：要思考最早期，你的客户是谁，现在你的客户是谁？我们因何而起：早期你选择做一个行业的初心是什么，起心动念是什么？我们如何成事：你的商业模式是什么，商业流程是怎么设置的？
而第六个问题很多人会刻意的去回避，我们为何而败，为了去解决这个问题，必须要强迫自己去思考，产业的终局是什么，我们切入点是什么，我们还有什么没做好？2020年疫情刚起来的时候，一些公司反应速度很快，靠的是老板的直觉以及政府的支持。结果疫情被控制了以后，一些老板就放松了警惕，以为疫情就过去了，没想到疫情反反复复，竟然把公司的利润全部给吃掉了。比如说有个餐饮企业，市值跌了将近一半，就是预判出现失误，错误判断疫情很快就会过去，盲目做出扩张开店的战略决策，结果造成各项经济指标的下滑。还有一些企业家，总是在事后报怨，却没有提前思考。很多时候，我们需要提前去感知风险，比如政策上是否符合大方向、自然灾害带来的风险，不敢去深入地判断、猜测、推算。思考战略时，总是把未来寄托在“勤劳和努力”上，这是非常麻木的体现。所以在制定战略的时候一定要考虑，我们为何而败。不要在战略有懈怠、有怯懦，要直面战略。对于灰犀牛、黑天鹅，不能轻易下急躁冒进的战略判断。一个公司该干什么，公司想干的事情是什么，使命愿景是什么，把这些先制定出来。
除此以外，还要了解客户需要我干什么，需要注意做这个事情能不能创造客户价值，以及当前的竞争环境是什么。最后看交集：公司能不能干、组织是不是能配衬，相交的地方才是该干的事情。① 过去20年是我国房地产黄金20年，阿里、百度、腾讯和华为都没有进房地产，为什么，房地产不是他们想干的事，也不是他们能干的事。假如腾讯去做房地产，是不是还得从碧桂园去挖人，挖了一堆碧桂园、万科的人，就一定会比碧桂园、万科做得更好吗？根本做不了更好，也只是个二流的房地产公司。阿里、百度、腾讯和华为也没有去做教育。腾讯的宗旨是连接人和人，阿里是让天下没有难做的生意，没有说让天下没有难开的车吧？他们也没有做生物制药、火箭、太空探索......因为以上都不是他们想做的事情，所以即使再有钱，处在再大的风口，他们也都没有去做。要去想这件事我能不能干，需要扪心自问这是不是自己想干的事、能干的事？② 有人要问，为什么字节跳动会投资低度酒？这与它的战略有关吗？有交集吗？低度酒是年轻人社交的硬通货。掌控这个入口，就能影响到流量获取和社交市场。至少有很大的想象空间。站在流量和用户的角度看，就能明白。年轻人为什么不喝白酒？因为中国的酒桌文化是压力性测试和服从性测试。年轻人的酒桌，只需要适当的兴奋，这就是切入低度酒市场存在的价值。所以，做战略交集，一定要明确公司能不能干、组织是不是能配衬，相交的地方才是我们该干的事情。这里强调一个企业管理中，最可怕的状态，叫做“四拍”：
要做出战略落地，先要有全局观。要先了解整个公司的战略，要做4个动作，包括战略制定，战略执行，战略复盘，共创战略。在战略制定阶段，要抓住目标、路径、策略、打法、里程碑等重要因素。管理者要带团队、拿地图、打硬仗。这个地图，就是路径、就是策略。有些时候做了半年要改动，这是正常的，市场在变、团队人员在变，都可以理解，但不能在出发之前不想清楚。战略执行阶段，我们要抓3个重要的事情：关键指标、关键战役、关键人员。每个职级要抓的重点，颗粒度大小不一样，但一定要注意要抓住这三件事情。接下来是战略复盘。在复盘时会出现一个概念叫全面反馈，这里的反馈，主要是给员工进行反馈，并且一定要及时反馈，千万不要等打完仗后再做。最后是共创，也是战略中非常重要的事情。在阿里巴巴，用的就是“一颗心，一张图，一场仗”。在战略落地的过程中，总的逻辑是：先有战略再有目标，然后是策略、战役、战斗、关键里程碑。这里面会有一个工具，这个工具就像一把尺子、或是一个圆规，当你运用起来，才可以画直线、画圆。拆解战略有很多的工具和方式，介绍一个很容易被忽略的管理动作：战略会。在阿里巴巴就叫“上下对焦，左右对齐”。注意，这至少是三个方向的沟通会议。
首先是向上对焦。在战略传达完成之后，中层干部要首先自己理解战略、形成策略，然后“向上对焦”。对什么？跟老板们对焦自己的策略、目标、路径图等是否合理，是否可行，是否符合公司总体的战略布局和战略意图。对焦成功了，再进行第二步：“左右对齐”。左右是指业务部门的上下游、前中后台，各个部门彼此之间主要对齐的是资源和节奏。阿里巴巴的业务范围那么大，不可能指望高层不断地协调各个部门，更多是中层干部之间在“对齐”，这样管理半径就大了许多。我们看到很多公司的CEO、高管，每天都在忙于“协同”、打破部门墙。为什么呢？因为下面的人没有自觉地“对齐”目标、节奏、资源、团队。最后，上面的和左右的都OK了，要进行“向下对焦”。向下传递战略的意义、价值、策略、路径、指标和要求。这个时候，往往会形成第4个会议，就是你下属的“向上对焦”。战略的传达，需要组织保障，我们使用的工具就是对焦和对齐的思路，配以不同的会议。通过对客户购买行为进行分析，对目标市场需求、容量、及变化趋势进行分析，得出外部的机会和威胁。为什么要看客户？有些TO B的企业，本身的经营、运营做的很好，但因客户的变化导致业务下滑。为什么要看自己？比如一个零售行业的组织，就不要去做传统的房地产生意，在人才、制度、流程、资金等方面，都不会符合这种资源驱动的行业。打铁还需自身硬，要找到与自身组织与能力相配称的目标，发挥优势规避劣势。需要注意的是：机会和风险的识别。竞品的判别，不要看跟我生产相似产品的，也不要看相似服务的，而是要看相似场景的，争夺相同用户的。在国外这个行业分为含酒精和不含酒精的市场，但在中国，它的竞争对手是那些相同场景、相同用户的饮料、低度酒饮。所以，我们要在这个问题上看清楚，我服务的是什么样的客户，谁在以相同的产品和服务满足他们的需求。在行业的分析上，一定要拉宽维度，不要只顾脚下一亩三分地。我们竞争的，是消费者一定程度的“钱袋子”和一定范围的“时间”，以及非常少的“注意力”。如果站在这个角度看待竞争，你就会发现嘉士伯的竞品名单可太长了。如果老板带着高管和中层一起认认真真拆解战略，可能会发现不少优化的机会，这是最后一次机会去纠正错误、避免战略失误。最忌讳的是做完战略后直接硬拍，下达指标和指令，别的不管，立即开始行动。在战略拆解中，我们一定要注意3个点：我的团队在哪里、我要的结果是什么，以及我的策略是什么。
在做战略拆解是，中间的层级（也就是关键因子、关键对策）是最重要的。关键对策有三种解，我们要学会区分其属性和价值意义。
③ 找到业务相乘的关系并通过杠杆效应获得急剧的增长是杠杆解。
比如你感冒了，鼻塞、头疼、四肢乏力，这些都是症状，把大部分的精力用来解决症状的问题，就会陷入到事情的表层。感冒的根因是什么？是细菌、病毒。不论是通过自身抵抗力，还是药物治疗，把细菌病毒解决了，才算解决了根本。在制定策略时，绝对不要把“症状解”带进去，最重要的是要找到“根本解”；而互联网企业的基因，就在于“杠杆解”，它们很擅长于找到业务当中的乘法关系。杠杆解，一般意义上是指能够帮助公司的策略，实现“杠杆效应”。流量阵地×流量玩法×转化率×客户满意度×复购率×分享率×口碑所以，我们必须通过分析，找到正确的策略，战略不能只有目标和指标，更重要的是策略，策略会告诉团队我们该怎么打，为什么打，有哪些变量，有哪些需要提前设计的路径。策略的成熟度才是衡量战略可靠性的标准，没有科学的策略，任何战略都是痴人做梦。战略屋，是一个非常好的战略拆解工具，也是每次培训中，要求大家必须完成的一个作业。在回溯使命愿景的时候，往往老板给出的要求是“多少客户到什么程度”，这不是使命愿景，而是战略目标！明确战略目标之后，接下来就是要怎么实现这个目标，这个环节叫做战略布局。在布局“战场”后，接下来就是要明确定性的目标，也就是战略路径。然后，就是如何完成，要通过对每场战役的描述，做什么以及怎么做，来对路径进行规划。最后，再配以组织战略和人才战略，对整体的战略屋进行底层土壤的填充。也就是每一次战役的完成，组成了战场的胜利；每一个战场的胜利，组成了整个战略的成功。公司在做战略屋时，必须、只能用于你的公司，很多公司在做战略屋时，都像是在给同行、竞品去做的。比如：“狠抓服务”、“提升市场占有率”，即空泛、又让人摸不着头脑，写了等于没写，做了等于没做。方向选错了，你越努力攻打山头，你的损失越大；地图画错了，你打的每场战役，都会将你送入死局。
