先生产员工，再生产产品

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大家好，我是Kevin，今天与大家分享以下内容。

结合上几篇金矿章节文章来看，前面说了大量精益理念和实践做法，那么把这套理念程序化，让所有工厂按部就班的操作，是否就能解决我们现在面临的问题？

很遗憾，这是行不通的，因为精益的出发点是训练人用正确的态度来面对问题，并解决问题，仅仅有程序而没有正确态度是没有用的。

很多企业都存在过这样的情况，现场问题多>忙于应付>人手不够>没有时间改善>问题越堆越多>工作越来越忙，处理解决进展缓慢，基层员工解决问题的热情和能力远未激发出来！

仔细阅读原文，我们会发现，在菲尔工厂的精益改进中，人的问题，态度理念差异、各种冲突贯穿始终；书中每个人的理念、视角、行为方式都非常值得品味。

读者如果有心，可以阅读原书去体会，对一线员工，书中强调的是参与，鼓励员工积极参与应该是公司的优先任务。

始终要记住，先生产员工，再生产产品，员工是最大的资产而不是成本负担，在这个层面上，有这样几个注意点：

1. 改善是一个可以让员工积极参与的机会，一定要设法让工人参与到标准化操作和节拍时间等改进活动中来。

2. 必须建立工人自己的责任感，激励员工不能仅靠胡萝卜和大棒，还包括了责任与态度，公司文化，一种战斗精神。

3. 必须信任工人，工人的工位就是他们的世界，在那个领域中员工就是专家,每个工人的经验累积出了不同的专长与技术，但是往往没有被注意到,需要将这些可视化出来。

4. 可能由于某种原因，工人们并不信任管理层，他们已习惯于自己处理很多事情，管理层需要帮助工人解决问题，但因为信任问题，工人们一定会提出挑战，看管理层能否遵守诺言，所以一定要兑现承诺。

而且，为了增加信任，需要尽量避免管理层干涉，工人们一起工作时，管理层不要总出现在周围，但在需要对车间有新的安排和改变时，管理层需要迅速介入并实现这些改变。

5. 管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去，而且要把改善的意志深耕传递给大家理解，对于每个问题，尽量去寻找更好的操作方法来改善生产，而不是简单的增加昂贵的设备。

6. 鼓励员工积极参与的过程中，有效执行会是最大的挑战。

7. 早立会和领班制度是非常重要的实践，这里的领班不是经理，而是一个能领导工人，确保按时生产交货的人，对中层管理人员，书中强调，如果你不解决问题，你本身就是一个大问题。

今天的分享到这结束了，感谢大家的关注！