房企，请不要再“只并购不整合”了！
据不完全统计，9月下旬业内发生将近20家房企收并购案例，行业资源洗牌加剧。涉及企业包括首创、海航、莱蒙、雅居乐、阳光城、华夏幸福、新华都、新湖中宝、合生创展等，当中有转让项目或股权，亦有接手非房产业务。
期间，阳光城以32.35亿元收购厦门晟集翔房地产100%股权。莱蒙国际就收购经营耀隆合营企业、展材合营企业、展系合营企业签订协议，注入8.94亿元、3.83亿元作为股东贷款。雅居乐宣告收购中山商住地块，总价约37亿元。华夏幸福拟21亿元收购秦皇岛鼎兴45%股权。首创置业拟向天津龙湖收购合资公司天津睿滨置业有限公司50%股权，交易对价为1500万元。新湖中宝拟21.73亿港元入股信银国际等等。
从Wind资讯数据统计来看，截至2017年8月上旬，房地产企业发起了162起并购事件，涉及金额逾2240亿元，并购规模居于各行业首位。
从中外历史数据来看，各行业整体的并购成功率只有大约30%，但有趣的是，国内陆产行业并购成功率非常高。这其实是因为地产企业的并购属于资产买卖，土地和物业交割后，卖方人员基本都走了，所以不存在大量的整合工作。
但是，从已披露的收购企业来看，近期并购案例中，单个并购的规模大幅上升，2017年上半年，1亿美金以上的地产交易一共82起，数量占交易数量的39.6%；但交易金额达却达到 415.6亿美元，约占所有交易总金额的92% 。随着并购规模越来越大，公司整体层面的并购也越来越多。同时随着房企的加速转型，房企通过并购完成多元化也是重要途径。所以房企并购，不再只是收购土地和项目资产，并购后的整合问题将会是行业面临的一个重大的课题，如果房企面对这类并购还是采用以往资产并购的简单粗暴方式，将会付出巨大代价。
在许多著名的并购案例中，一半以上的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。地产行业也不乏并购失败的案例。2014年”融绿之争“就是典型。
2014年5月22日，绿城中国和融创中国同时发布公告，宣布融创中国以约为63亿港币的代价收购绿城中国24.313%股份。绿城的“品质”与融创的“资金”和“营销能力”，看上去，这是一次完美的联姻。然而2014年12月18日，融创中国与绿城中国签署相关协议，终止收购协议，宋卫平重回绿城。
“作为绿城的首席员工、创始人、二十年的领头人，经过这100多天，我发现把绿城卖给了一个不应该卖的人，致使客户担忧不满，合作伙伴委屈且受到了不合理的对待，致使很多基本承诺以及与地方政府所签协议无法得到有效的实施。”这是绿城中国董事长宋卫平在他口述的 《我的检讨与反省》中的一段话。
综合孙宏斌入主绿城后的一系列动作分析，可以知道，宋卫平所说的使客户担忧不满”是指融创入主后推行的降价销售、降低建安成本的策略；而“合作伙伴委屈”指的是向工程商和供应商的付款速度变慢引起的不满，以及大量绿城的合作开发企业对减质降价策略的担忧。同时两个公司在薪酬上的差异，以及行事风格上的差异，也使内部矛盾重重。这一切导致融创和绿城最终决裂。而决裂的代价是巨大的，双方都需要巨大成本进行战略调整以及大量的人事调整。
这是一个典型的并购交易达成后，整合却出现问题的案例。那么，并购整合包含哪些内容？应该怎么做？
1.系统规划：并购后的整合设计
企业并购的目的可能是为了扩大规模，通过规模经济增加利润，或是为了更快速地多元化并与主业进行联动，或是为了获取所需的技术信息等资源。无论是为了什么目的，都必须从一开始就制定出基于这些并购目标的整合设计方案，这能够帮助企业形成一条贯穿于并购各个阶段的基本思路。设计内容主要包含以下几个方面。
（1）组织保障：成立专职整合工作组。整合工作组隶属于并购小组，专职整合工作组的人员应该包括并购企业中有影响力的高管，有经验的管理人员，和外部专家（有丰富经验的并购整合专家、管理咨询机构等）。整合工作组专门负责整合工作并自始至终参与整个过渡期的工作，这样可以使整合工作保持明确的方向和连续性。
（2）风险防范：预估可能的风险。根据调查目标企业获得的信息，结合采用的并购形式，分析预测可能出现的风险。企业的风险可能是由目标企业的财务状况、法律纠纷等导致，这些可以通过专门的会计师事务所、律师事务所进行财务尽调、法律尽调来规避，但有更多的企业风险更可能是由于人的因素。无论什么形式的并购都有可能会遭遇目标企业人员的抵制，抵制就意味着会耗费大量的资源，企业的管理部门必须有能力、有准备地迎接这种挑战，这就要求企业在并购前对风险有一个尽可能准确地评估和准备。在并购的过程中，从交易宣布到交易完成后的初期一般是企业最薄弱的阶段，其原因是交易所引起的震动和交易的不确定性对目标企业的业务产生了很大的影响。目标企业的客户、供应商、合作伙伴等会对企业的产品品质、采购方式 、付款条件、合作信用等产生疑问；企业的员工们会担心是否会裁员，先前的薪酬薪酬和福利待遇是否会发生变化。这些担心都有可能干扰到企业的运营，而且，竞争对手很可能采取行动，乘虚而入争夺企业的客户、合作伙伴、员工。整合计划的一个重要作用就是为这个阶段做准备，防止竞争对手的恶意竞争，保护好目标企业的客户、员工和合作伙伴。
（3）评估目标企业团队。并购会对目标企业的员工造成冲击，造成企业人才的流失，尤其像企业中高层管理人员或技术专家这样的高级人才是是企业重要的资产，这些人才是企业的意见领袖，他们的离职会给企业带来很大的损失，同时也会带使留下的人感到恐慌，增加了其对企业的不满，带来很大的危害。接管目标企业后，必须要迅速、准确地对目标企业的人员进行评估，判断出哪些人留下，哪些人要走，以及应该采取什么政策挽留那些重要人物，而不能任那些离职行为成为样板，使企业为此付出极大的代价。因此，整合方案的设计中应当将对团队的评估方案的设计作为一项主要内容。
（4）确定整合模式。整合模式的确定将决定着协议签订后的整合工作该如何执行。一般将并购后的整合分为吸纳型、融合型和合作型三种模式。具体采用哪一种整合模式，应该在综合评价了两家企业的现状、并购之后可能带来的风险以及两个企业在经营、文化等方面的差距后做出决策。另外，选择何种整合模式也受两家企业的差异程度和关联程度的影响。合作程度高的并购，遭遇的抵制会较低，容易进行和开展并购整合。如果目标企业与并购企业关联度较低，并购企业并购的目的是让企业多元化发展，这时目标企业的员工很可能会认为是被外行所领导，并购企业会面临着较多的抵制。
2.稳步实施：整合实施的主要工作内容
（1）战略整合
企业战略整合，就是根据并购后的企业使命与目标，对购并企业所作的全局性、长远性谋划，明确购并企业在整个战略整合体系的地位和作用，对购并企业的总体战略所进行的调整、融合与重构，以确定新企业的经营范围、方向和道路的过程。由于并购后，并购企业所面对的内外部环境都发生了变化，要保持企业与外部环境的动态平衡，需要对购并企业的总体战略进行相应的整合与重构，否则，会因购并双方战略的不匹配性导致并购后之新企业定位失误，经营方向迷失，影响企业的价值创造。
（2）财务及资产整合
进行财务整合的目的是满足并购后经营调整与组织调整对资金的需求，调整双方的资产债务和财务结构，优化税务筹划。企业并购完成后，财务整合的第一任务就是要统一与修改两家企业的财会制度，进行账务调整，编制合并会计报表，避免由于双方制度差异而造成的财务混乱。企业并购整合的一项核心内容是调整企业资产债务和财务结构。资产整合主要是以企业为主体，对双方企业范围内的资产进行分析、整合等优化组合活动。企业要结合自身及并购企业的经营目标和发展战略，对目标企业的资产进行鉴别，采取吸收或者剥离操作。债务整合虽然不会从总体上减少或增加企业的资产总额，但是通过股权与债权的置换，可以达到调整财务结构，将企业负债率调整到一个合理水平的目的，保证企业的顺利发展。
（3）组织架构的整合
组织架构整合的目的是在并购后的企业内建立有效统一的组织架构，以尽快实现企业的稳定运营。企业完成了对目标企业的兼并后必然会对其进行组织架构上的调整，以实现对其的控制权。组织架构的调整目标取决于并购方的经营目标和总体战略。调整后的组织机构应当是权责分明，相互协作，相互制约，具有一定的灵活性，能够适应外部环境变化。企业要善于借助并购整合的契机完成组织结构上的革新。
（4）人力资源的整合
并购后，为了保证公司的控制权和战略意图的实现，并购方的人员进入是必然的，但同时为了避免并购后出现大面积人才流失的现象，企业必须用慎重的态度来进行并购后的人力资源整合工作。这一工作包括以下几个步骤。
①选定进入企业的并购方人员。进入企业的并购方人员需要充分考虑被并购企业的业务特点、团队结构、企业文化等，进入人员与原团队需要形成能力互补、共同协作的工作局面。同时，不仅需要评估派出人员的工作能力，还需要考虑其性格是否能适应并购后各种复杂和不确定的环境，能否融入原团队，是否能影响原团队，达到并购目标。
②确定需要挽留的重要人员。并购完成后，企业要对目标企业进行系统和透彻的评估，以确定需要挽留的重要人员，并对这些人员的最大能力、可以肩负的重任、从事不同类型工作的潜力有一个准确的定位。
③了解需挽留人员的核心需求。一般来讲，重要人员主要看中以下几点：
◆ 存在感，在决策公布之前，让这些人尽可能了解并参与决策，会使他们感到自己地位的重要；
◆ 发展空间，让他们担当重要的角色、给他们一些决策的空间、给予适当的承诺，可以让他们认为自己仍然在公司的计划内，留下来有成长空间；
◆ 受尊重，在沟通交流中，注意态度和方式方法，让其感到并购方不是一个“入侵者“，并购方对他有充分的尊重。
④制定留人方案。针对重要人员的行为动机，制定一项说服工作方案并加以实施。对一个人了解得越深刻，对其的说服工作就越有说服力。
（5）管理系统与流程整合
管理系统与流程流程整合的关键是关注两个企业之间业务的协同方式，通过管理系统的融合，流程的整合，来真正实现业务协同。在很多案例中，业务协同往往存在于战略构思层面，没有落实到具体的工作流程中，这样往往使团队不知所措，有心无力，甚至因为流程制度的不明确而造成沟通成本增加，矛盾重重。
（6）文化整合
企业文化对企业的竞争力和企业的效率会产生直接的影响。从表面上来看，企业的成功主要是取决于战略和管理，但不要忘记，战略和管理最终都是需要人来进行推动的。由于社会背景、企业所处环境以及企业成长过程的不同，使得每个企业都有自己的价值观念和个性，形成了各具特色的企业文化，每一种文化都有一组隐含的信念假设，生活在该文化下的人通常不会感觉到这些假设的存在，因为这些信念已经存在于他们的潜意识中，根深蒂固了。但是一旦这些文化受到挑战，人们就会受到“文化冲击”，觉得受到了外来者的侵犯。很多企业并购的失败就是因为新企业文化整合的失败。由于企业文化具有复杂性、特殊性，且由于每个企业都有着与其他企业有差异的属于自己的企业文化。因此，一定要寻找出一种适合自己的企业文化融合形式。文化整合的主要工作可以这样展开：
①对两个企业的文化进行深入的研究。深入到员工的具体工作中去研究企业的发展历史，去感受两家企业的内部氛围，只有这样才能避免主观臆断，才能真正了解到两家企业文化的异同点。企业文化的表现往往很隐蔽，所以最好需要有经验的企业文化专家来协助识别、研究。
②确立企业文化整合的方向。我们应该对整合后的企业文化状况有一个大概的构想，这种构想是以对两家企业历史文化状况的科学认识和判断作为基础的，并且是立足于企业现状而制定出的。一般来说有强势导入型、融入型、升华型。导入型即在并购方企业文化优势大且包容性强，而目标企业企业文化特征不明显的情况下，将并购方的企业文化强势导入目标企业；融入型即目标企业有其独特而优秀的企业文化时，并购方可以考虑将其保护好，并购方派出人员逐步融入到其企业文化中；升华型即并购方和目标企业均有明显的企业文化特征且能互补融合，可以产生一个新的企业文化，这种文化集两个企业的优点，是两个企业文化的升华。
③整合价值观念。任何组织内部都存在着一个被大多数组织成员所认同的价值观，并购后的企业也必须迅速整合原有的两家企业不同的价值观。这种价值观将决定着员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准以及企业利润的获得途径等问题的看法。如果一家企业的员工之间在思想认识上存在着很大的分歧，就无法协同工作。
④进行两家企业的制度文化与物质文化的协同整合。制度文化是企业文化的一项重要内容，企业在资产整合完成以后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度，从硬约束和软约束两方面共同强化新文化在员工思想上的沉淀。物质层面上一些文化要素，如统一的着装、商标等能够进一步强化员工的协同感和对企业深层文化的理解。
企业并购整合是一体化的工作，是一个科学系统的工程，在地产行业加速整合的重要时期，希望房企们千万不要只关注并购，不关注整合！