战略导向下的房企激励体系设计要素与风险规避
作为精准服务泛地产领域的咨询团队，我们在做激励咨询模块的过程中，遇见了形形色色的问题，总结得出，以战略为轴线，是发现和解决激励设计问题的一个较为有效的方式，现将这些源于一线的点滴积累总结梳理出来，希望能够帮助更多的组织，改进和提升激励设计中遇见的问题。
A． 对不起，我只想做激励，以弥补公司现行激励的缺失
在为房企提供咨询服务的过程中，激励咨询的模块需求较多出现在每年的元旦之前，在这个节点，房企自然年的任务完成情况基本见分晓，企业成员同甘共苦的日子刚刚告一段落，论功行赏、关乎荷包的问题是这一阶段的聚焦。企业直奔痛点的激励咨询初衷本身没有错，但是激励体系设计的相对封闭性需求却给咨询服务带来了极大困惑与障碍，激励在解决当年奖金分配的同时，对来年目标导向正向引导使命中，往往暴露了企业激励之外的管理短板。
H企业在激励咨询的过程中，规模过百亿，任务完成率达130%，然而分配奖金的主责项不明，激励体系的落地实施缺乏载体，既无法最大限度发挥当年业绩奖金分配后的效果，更无法对来年的目标完成形成事前激励导向。究其原因，H企业虽然战略明确（战略规划是在博志成协助之下优化明确起来的），当年销售业绩取得了重大突破，但是组织管控缺没有及时更新，仍然停留在几十亿规模的阶段。不仅是H企业，咨询服务过程中的不少企业都认为，企业的组织架构在人力资源部门花费2-3小时的时间就可以完成，似乎是一件轻而易举的事情。实际上做过组织管控咨询的企业都深有体会，组织管控是支撑企业战略落地实施的重要载体，合理的授权体系与部门职责，是充分激发企业人工效能、激活组织效能的重要保障，虽然不少企业意识到了行业高位盘整期快周转的重要性，却没有第一时间做好企业规模的组织变革，组织管控的更新滞后，不仅导致组织内部的权责利不匹配，更在激励体系的分配中出现落地实施的主责人员不匹配，影响激励的设计体系、分配原则以及落地实施。
同样的问题在L企业则是这样体现的，经过与博志成的战略研讨，企业上下达成了战略共识，但是几十亿规模下的项目管理式组织架构，在激励体系的分配过程中，无法清楚的梳理出关乎“钱”的融资部门在集团的人员配置、关于“地”的战略投资部门，在战略制定、投资拓展、前期定位之间职责的划分与人员的匹配，更无法梳理出来年扩张的过程中，新增项目公司的新增人员，应该负责起多大权限的封疆大任。总部-项目公司管控模式不清晰、授权体系不明确、职责划分不清楚，直接导致的问题就是激励体系设计遇阻，更无法实现落地实施的及时性。那么，及时在年底这个关键时候向上级公司阐述来年发展理念、变革理念、人力发展理念，也就成为纸上谈兵。
B． 为什么，明明用心良苦的提供了激励，员工却抱怨公司缺乏激励政策
在激励咨询的过程中，对于有一定激励基础的企业，我们常常就激励方式的选择与企业的一把手进行深入探讨，比如现行的激励体系下，到底是仅为员工提供了保健性因素，没有充分激发员工的工作动力？还是仅仅做到了物质激励，而缺乏精神激励的配合？又或者是激励的执行环节出了问题，没有最大效应的发挥激励的效应？
在于K企业老板讨论的过程中，K企业老板表现的非常委屈，“一直以来我非常重视员工的激励，比如说，对于表现优秀的员工，在年底会进行现金奖励；对于表现不佳的员工，我会想办法在时间和平台上提供更多历练和成长的机会；同时，我为员工专门设置了免费健身房、免费图书馆，我坚信良好的生活习惯、学习习惯有助于个人的发展与成长……但是，经过调研，我得到的结果缺恰恰相反…”与K企业老板的激励方式设计初衷相同的是，员工确实感受并享受到了这一且“福利”而并非 “激励”，K企业的员工并不热衷于加班，也并不因为免费图书馆的存在而产生更多的学习能动性，因为他们认为，公司的激励政策只是针对了“部分”人员，即使付出再多的努力，奖金也不会兑现在自己头上。
奖金的分配不均、奖金类别的非差异化、分配形式的非仪式化，构成了以K企业为代表的后果——激励效果大打折扣。
奖金类别的差异化层面，基层员工更倾向于节点及时性、物质化，若仅仅针对精神层面，领导层与执行层容易在意识层面形成脱节，直接导致的结果就是，基层员工认为公司没有任何激励政策；分配执行形式方面，物质激励的精神化属性，有助于在放大物质激励效果，梳理更好的激励榜样，起到以小博大的激励晕轮效应。
曾国藩：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖励鼓励便可成为大器；若一味贬斥不用，则满满地就会坠为朽庸。”在分配执行形式上，建议房企不妨采用历史上著名的“曾国藩赠腰刀”的典故，以有限的激励额度，激发团队无限的能量，并在激励的过程中充分激发榜样的力量，点燃其它成员为激励二战的内心渴望。
C． 激励不应该是奖励嘛，为什么做了激励，却仿佛是增加了被罚款的可能性
激励是个双刃剑，奖罚常常对等出现，只是在企业操作实践中，有时候同奖同罚，有时候重奖轻罚，有时候目标没有完成变成了只罚不奖。企业操作实践的差异化，并不能代表激励本身的正导向性存在不确定性。我们在为X企业做激励体系设计的过程中，围绕“高周转、适度利润、适度杠杆”的战略导向，形成了符合X企业当下发展阶段需求的节点奖、专项奖、年度奖与管理费包干结余奖，在奖罚标准的设计过程中，就有项目总表现出较为悲观的情绪，悲观的理由在于，X企业的薪酬本身就缺乏竞争力，周转速度较同行相比具有一定差距，这种激励体系设计下，不就全是罚嘛。实际上，X企业在修正战略中，“高周转、适度利润、适度杠杆”的战略已经达成高层共识，只是围绕战略方向实施各项分解动作中，个别环节会呈现出战略意图的不坚定。实际上X企业在激励落地的过程中，不仅重新梳理出较具有竞争力的薪酬体系，并且在激励奖罚设计上做出了一定的让步——奖罚不仅做了额度封顶，罚款幅度也做出了一定收窄，目的是为了适应“高周转、适度利润、适度杠杆”的逐步统一，并且能够凸现激励体系的正向牵引。
对比行业高周转之王的碧桂园，如若不能按照约定周期内完成既定节点任务，特别是开工、开盘，那么节点激励奖呈现从满额奖金到逐渐递减再到满额罚款的趋势，最终以辞退项目总为止，建议房企在实际操作过程中，激励落地既要做到言而有信、有奖有罚，同时也要适当考虑企业的管理基础、团队能力，逐渐加大奖罚幅度。
D． 激励仅仅是针对企业内部的员工吗，如果针对房企价值链的激励，到底有没有必要？
大多数企业的激励体系设计，更多针对的是内部员工的激励，目的是为了唤醒员工的主观能动性，为企业贡献更多的价值。但实际上，我们在做激励体系设计过程中，对于价值链供应商的激励也逐步得到了关注。在H企业的专项奖激励设置中，我们认为工程质量的奖励不仅应关注到项目部的一线人员，更应该关注到监理单位、施工单位，三者的良好协作是构成工程施工质量的关键；而在L企业做项目跟投的体系设计中，作为价值链环节的报建（外包）、营销（全资子公司），我们则采取了基于价值链的有限合伙模式，借助有限合伙企业平台，将价值链企业纳入激励体系，激励价值链企业分享共同合作带来的成果，尽可能的帮助L企业在行业平台中搭建良口碑。股权激励也是如此，再为H企业的股权激励设计，我们则利用有限合伙平台，充分为企业高管和价值链合作伙伴预留出来股权激励的空间。
四个问题之下，我们无非是想强调，战略的导向决定了房企激励体系的总体思路，是房企激励体系检验与纠偏的准绳，战略导向之下，激励体系的设计与执行一定不是孤立存在的，组织管控模式、管理基础与企业激励息息相关，共同支撑企业战略的落地实施，头痛治头、脚痛治脚的观点虽然普遍不被认同，但是实践中广泛存在。在咨询过程与管理实践中，我们常常与客户进行探讨，到底怎么样的激励方式才是正确的，到底我们企业应该选择什么的激励手段，到底我应该选择向谁更倾向于激励幅度，到底我们的激励应该如何分配。我想，通过以上的实战案例，会对大家有不同程度的启发。