浅析管理十四要点（四）
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七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改善是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
戴明博士明确提出了领导力的重要性！在中国，我们到一个企业非常容易听到的就是企业的管理者抱怨团队的执行力不足，不能承接他们的想法和布置的工作。我认为这是管理者懒政怠事的问题，管理层的职责是帮助员工更有效率地执行工作。
作为领导，其核心职责就是确认结果和教导员工。日本质量管理大师石川馨说过，没有检查的管理，是理想的管理，现实中是不存在的。相比要求，员工会更倾向于做被检查的工作。领导花费时间培养指导下属，则其成长的速度就会更快，进而其开展工作的能力和水平就会更高，从而获得更好的结果！
然而，一个领导谈别人的执行力不足，更多是自身的领导力缺失，他有没有花时间在下属身上进行培养，还是就是凭借上下嘴唇一碰，做了一个所谓的工作交代就结束。网上流传了一个日本企业管理者部署工作一个小故事：
领导说：“渡边君，麻烦你帮我做一件事。”描述工作内容后，渡边君说“是”，转身就要走。这是第一遍。
领导叫住渡边君：“别着急，回来，麻烦你重复一遍。”渡边君复述一遍后，渡边君问：“那我可以走了么？”这是第二遍。
领导说：“别着急，我再问你，你觉得我们做这件事情的目的是什么？”渡边君回答：“我觉得这件事的目的可能是为了为活跃公司文化氛围，促进公司文化发展，加强公司于员工之间的沟通，同时也是给员工提供一个施展才华的平台。”第三遍。
渡边君再问：“那我可以走了么？”领导说：“如果这件事情出现什么情况你向我作汇报？出现哪些情况你可以自己做决定？”渡边君回答：“出现这种向您汇报，发现那样情况我自己作决定。”第四遍问完。
“最后一遍我问你，如果是你自己做决定的话，你有什么好的想法和建议么？”领导问。渡边君说：“如果让我自己做的话我会怎么做。”五遍问完，直到渡边君说：“老板，如果你再不让我走的话，我就切腹自尽。”
虽然这个故事讲述的有些夸张，但是这确实在很多日本企业被运用，而这样的过程就是在工作的策划阶段完成一个PDCA的管理闭环，而这个闭环实现了管理者和下属的教学相长。
管理者需要承担改善的责任，运用目视化将愿景使命、目标姿态、实施计划、问题与措施等公布给大家，并营造领导力执行的气氛，制定规则并以身作则的开展工作，这是领导力的重要体现！
八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
达成公司部署的任务是最基本的要求，但是更重要的是如何消除恐惧，建立积极乐观的工作氛围，打造一支快乐的团队，这样方能使成果获得更持久的保持。特别是组织愉悦的互动会强化团队的活力，更可以让每一个人多走一步路，多做一些事，进而创造更大的成果。
在很多客户那，推进精益变革和质量改善，有很多的阻力来自于恐惧。很多的企业的管理者缺少耐性和容错，员工做的事情一旦有纰漏就会收到上司的责备、谩骂和处罚！慢慢地形成了多做多错、少做少错，不做不错的工作习惯，更可怕的是，这样的恐惧氛围，形成掩盖问题的态度，一旦出现偏差，人们关注的重点不是解决问题和再发防止，而是如何把问题捂住，不让上司和领导知道，以防止对自身的处罚，等实在压不住，就会逃避，而不是承担责任，这也是品质管理面临的巨大挑战。
管理者和下属团队之间缺少信任，相互开展猫捉老鼠的游戏。顾客因为信任而购买产品和服务，信息由于信任而流通，任何形式的合作只有充满信任才会有效。因此，管理者需要学会信任下属，并且积极的支持他们。
当然，这个过程取决于能力、知识、经验、判断力等等，但是更多是取决于自己的个性。在挑选上从严，并且让他们通过努力获得认可（比如检验人员是需要检验资质，这种资质需要经历训练、实践和考核才能获得，这些需要与薪资水平及职场待遇相匹配）。
需要学习信任自己，继而信任自己挑选的人，这样自信心和对外界的信任会反过来，作用到自己的工作中，让自己更有成效，因为人们信任你。消除恐惧，建立团队共识，提升内部凝聚力，创造轻松的工作氛围，主动去增加互动和交流，这是领导者需要非常关注的组织健康的发展。
九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须成为一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
公司从来就是一个有机的整体，但是我们往往把它运作成为了盲人摸象的状态。特别是谈到了KPI的制定，使得各个部门将自身的绩效指标完成凌驾于公司的目标之上。
在工序内打造品质中，我们也会发现这样的问题，将生产过程教给员工，而专门设立人员进行专项检查。在现场管理中，不仅设置一个生产班长，还设立一个质量班长，设备管理班长等等，将班组七个·纬度的有机管理生生地切割划分出来。他们给出的理由就是所谓的“专业的事情，教给专业的人”。
姑且不评价这种组织模式是否合适，但是笔者看来，专业体现在技能的水平而不是做事的内容上，因此，精益推进后续需要逐步改变组织的运作方式，推进从纵向职能管理，转向横向的扁平化的业务流程与纵向专业水平评价管理方式。
横向扁平化使组织人员关注价值流的状态，不同职能部门需要将这条价值流的绩效做到最优，从而加强了团队的配合。纵向专业水平评价管理是让在某些专业化领域，人员更多是在技能评价上面进行金字塔式的管理，越是高等级的人员，越是技术能力水平高，越高级领导需要关注的重点就是如何不断提升本部门人员的核心业务水平和发展壮大自己的队伍，从而为公司不同价值流的运作，提供保障能力！
十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
反思精益改善和质量管理，我们会发现大家会大张旗鼓的悬挂各种标语和海报。当然，这或许能在短期起到激励的作用，但是时间一长，就反而使人员看成是形式主义！
企业的管理者在做这些的时候，更多是需要向所有人传递变革的决心，而这种决心不是展示的标语，而需要是一套部署、培训、激励、改善工作环境的实实在在的行动！这是管理承诺，后面需要管理者践行承诺，而不是仅仅是严厉要求别人，放松自己的手段。
笔者认为，第十点是以上九点的反思延伸，没有上述九点的开展，通过这样的方式只能带来损害，让整个组织的信任坍塌。因为管理者被很多大师植入了“心矛”：人们只要做出了承诺，就不会轻易打破。”
这样的问题在于管理者认为异常是人的问题，而没有考虑到一个基本事实：问题大部分出自系统自身，这恰恰需要管理者的努力。另外，鸡汤式的极端标语与要求，很可能造成员工的紧张或恐惧感。工人会想，管理者永不满足，一旦我们做到了，他们就要求更多。