数字化转型的施工次序与记录
来源：青藤时代、华为数字化转型必修课
听了前面的几讲课程，转变了意识，转变了组织架构，我相信你心里已经有了一个数字化转型的蓝图了。
但是只有这个蓝图，你心里肯定还不太踏实。如果数字化转型是个复杂的系统工程，那这个施工的次序是什么？我们这一讲的'转方法'就来回答这个问题。
施工次序
我得先提醒你，很多企业的一把手在实施数字化的时候，很容易陷入一个陷阱，就是按照部门、功能的划分来数字化。比如说，一入手就是公司的人力资源部门怎么数字化，招人怎么数字化。这不对。我们一会儿会讲到，这么数字化一定会碰上瓶颈。
那应该从哪儿入手呢？我用孙悟空打个比方。
孙悟空大闹天空，给玉皇大帝制造了一个巨大的麻烦。那玉皇大帝从哪儿入手解决这个麻烦呢？肯定是管理孙悟空。管理的方法有两种，一种是把他压在五指山下，不让出来；一种是让他跟着唐僧去取经。取经的路上，孙悟空闹事儿了有惩罚，唐僧念紧箍咒，护送成功了有奖赏，如来给他封斗战胜佛。
这个解决问题的次序，我认为就是数字化转型的次序。我们从数字化转型的角度再回顾一遍。玉皇大帝确定了要管理的是孙悟空，这就是定义了一个清晰的业务对象，是第一步。比如企业的用户、合同、知识，你想管理什么、想让什么为业务产生价值，你就围绕什么进行数字化。
从业务对象开始，抽取出业务过程，是第二步。孙悟空护送唐僧取经，就是一个抽取出的业务过程。这一步也能看出来我们前面定义的业务对象合不合适，业务对象一定是可以抽取出业务过程的。如果玉皇大帝把业务对象定义成了'金箍棒'，那这就抽取不出来业务过程了。
业务对象衍生出了业务过程，你想复用这个过程，提高效率，这还需要第三步，就是业务规则。紧箍咒是惩罚，封斗战胜佛是奖赏，这就是给孙悟空划定的业务规则。
这是我用孙悟空打比方，让你对数字化转型的顺序有个大概的认识。我稍微总结一下，数字化转型不是针对业务的，更不是针对职能、部门的。数字化是针对业务对象的、业务过程和业务规则的顺序逐级展开的。
我们在现实世界里做一件事需要的所有资源，其实就是这三类：对象、过程和规则。我们在前面的课程里说，数字世界不仅仅是现实世界的延伸，而是现实世界的映射，最终在数字世界形成一个现实世界的孪生世界。我们叫'数字孪生'。
那怎么才能映射？就是按照这三个层次映射：对象的数字化需要数据工程师，过程的数字化需要代码工程师，规则的数字化需要算法工程师。华为未来就会围绕着这三个方向来开展我们的业务数字化。
施工案例
这么说还是有点抽象，我们接下来把这个次序放在具体的业务场景里看看是怎么实施的。
我们先举一个最简单的例子，公司的门禁管理。
假如你站在华为的大门前，门禁就要识别，你是不是华为的员工。门禁可能开门，也可能报警。确认了你是员工，门就打开了。
就这么一个简单的场景，背后就隐含了我们刚刚说的对象、过程和规则。你看，门禁管理的业务对象，就是人。业务过程有两个动作，开门还是报警。那什么时候开门，什么时候报警，这就是业务规则。
门禁系统比较简单，我们再来看一个比较复杂的例子。一个汽车厂怎么做数字化呢？
咱们还是先来确定业务对象。你说一个汽车厂的业务对象会是什么？是车还是人？这两个答案，都不准确。汽车厂是在把车卖给客户，然后在客户使用这辆车的全生命周期内为他提供服务。那我们确定的对象，就应该是'客户使用这台车的全流程体验'。
2020年，中国汽车的年销量是2500万辆，传统车企的销量在这当中占据了九成以上的份额。但是这2500万辆汽车运行的状态怎么样，车厂完全不清楚。那按照数字化的思路，在车卖出去的时候就应该有个记录，这个车车架号是什么，颜色是什么，型号是什么，等等，都应该记录下来。
但记录不是到这里就结束了，我们要记录的是客户使用这台车整个生命周期的信息。比如客户给车买了什么保险，什么时候出了什么事故，他是去哪里维修的，是不是开着这辆车参加过什么车友会，之后换车他又换了什么车？
一旦把这些东西都记录下来之后，你就能得到一些规则。比如什么样的人最可能买这个型号的车，30岁以上的白领一般保养车的频率是怎样的，等等。有了这些规则，你就能做到在恰当的时间、用恰当的方式服务客户。
还不只是这样。这么做完一整套的转型，你还会发现一个奇妙的变化。企业和自己的上下游之间的关系转变了。
原来一个汽车厂和它的分销商是什么关系？是上下游啊。分销商既帮助车厂卖车，但是也分走车厂的利润。他们既合作也博弈，相爱又相杀。我把这种情况叫'分销商陷阱'，很多企业和自己的上下游都有这个困境。
但是数字化转型之后呢？企业变成了一个服务平台，这些4S店是平台上产业生态的一部分。我们建议这个车厂，在签约的时候，给客户发一些优惠券，让优惠券引导客户去他们的4S店。
这样，4S店就变成了一个共建产业生态的合作伙伴，既在帮助车厂销售，也在帮助车厂服务客户，还在帮助车厂获得客户的数据。
这个生态上当然还有其他的部分，比如车的保险，也可以用类似的办法。
原来企业和渠道之间就是上下游的关系，现在企业成了平台，其他本来是企业和客户之间的所有流程点，都成了平台的线下服务商。
企业和渠道之间关系的这个转变，开始于我们确定了新的业务对象。你注意啊，确定了新的业务对象后，企业当前的一些业务过程和业务规则也会随之重新定义。
比如我们看一个例子，招聘网站。
招聘网站运营的时候，关注的是什么呢？大概是这么几个指标：日活跃是多少人，月活跃是多少人，新增的用户是多少人，等等。来网站的一个个职场人，就是它们原本定义的业务对象。
能关注到这些指标，已经比汽车厂不知道车卖给谁了要好多了。但这么干，就陷入到了另一个陷阱里，我把它叫'火车站陷阱'。什么意思呢？火车站就是个中转站，不坐火车的人，他不会来火车站。招聘网站也类似，不想找工作的人，他根本不会打开招聘网站。
这就是火车站陷阱，你不来，我一点办法也没有。
那要跳出这个陷阱，该怎么做呢？就得从重新定义业务对象开始。
对招聘网站来说，业务对象不应该是来到网站上的一个个职场人，而应该是一个职场人一生的职业生涯管理。这个人跳槽了，对新公司有什么期望，他身上有什么独特的价值，未来希望自己如何发展，等等。这些信息都是招聘网站应该要知道的。
这还不够，还有第二个业务对象，就是一个企业的岗位需求。有一家世界排行前几的猎头公司，他们的做法就是围绕着一个企业，把这个企业所在的产业链、企业的整个业务布局、岗位构成、发展战略，全都弄清楚，他们甚至对有些公司是了如指掌的。
这两个业务对象定义出来之后，就相当于在一个人的职业生命周期上，有些公司会出现在其中的一个节点上，和他发生交互，比如面试，这就是业务过程。
这些数据积累起来之后，招聘网站上就形成了一些规则，他就能知道一个人会选什么样的公司，这个公司在什么岗位上会更容易缺人。
火车站陷阱之所以会出现，是因为我们只盯着火车站这一块地方，定义错了业务对象。而重新定义业务对象之后，数字化就给铁路网上的每一个节点都制造了可能。
对网络上的企业来说，如果你能管理自己的周边网络，就能极大地提升自己在网络中的重要性，获得超出其他同类企业的竞争力。
你可能也感受到了，企业的数字化转型的这三步，最难的就是把业务对象定义出来。
我再来说个例子，请你在听的时候，也和我一起想想这里的业务对象是什么。
一个港口要数字化，它的业务对象是什么呢？是一艘艘的货船？是船上的货物？是港口的装卸工人？都不是。如果这么定义，那我们总觉得港口就是地图上的一个节点。
那是什么呢？是航线。
围绕着航线，我们就可以把航线分类，比如海运航线，客运航线，再把每个航线的每一个集装箱数字化。只有围绕着航线，你才能把所有的数字化资源全都归纳到一个对象里面。这么定义完，港口在你眼里就不再是地图上的一个节点，而是遍布海洋的一张网。港口也不再只是个港口，而是一家航运服务公司。
该怎么找这个业务对象，需要熟悉企业业务的一把手进行实验和验证。我有个窍门，可能不准确，但可以给你当个参考。窍门是，这个业务对象不能是一个一成不变的物体，得是个活生生的、不断成长的活物。
比如说，文档是不是一个业务对象？文档是一个看起来很稳定的对象，但当它需要很多人接力来完成的时候，它可能就是业务对象。
每个人在文档上的动作，不管你是增加了内容，删除了内容，修改了内容，还是就是来文档上看了一下，我们叫这个是'增删改查'，都是在不断地完善这个对象，直到这个对象完成它的升级。
数字世界不是一天建成的。你得先把业务对象定义出来，然后让它在你解决问题的过程当中，依次按过程、规则的逻辑自然展开。