组织设计是什么，不是什么

我们常常看到有些企业往往会关注组织结构方面的构建或重组，在我们看来仅仅聚焦于结构的设计是不够的，聚焦于结构也并非是正确的起点。这并不是真正意义上的组织设计。

我们先看一个例子：

通过部门结构的调整，我们有以下问题：

为什么要这样调整？

现有员工1的角色和职责有怎样的变化？

如果员工1的职责变化了，那员工1原来的职责由谁来承担？

员工1的职责如果由其他人来承担，接替者是否具备相应的能力素质要求？

职责的变化是否引起工作流程和权限的变化？

这种变化对顾客、对其他部门产生怎样的影响？

从这些问题中我们可以看看，在以上例子中虽然只是对员工1做了调整，但是往往牵一发而动全身，涉及到方方面面的问题。虽然看似简单，但可能带来各种影响和后果。

如果组织设计从一开始就缺少协作、战略性的考虑，最后一定是失败的。

所以,组织设计是指为了达到运营结果，使战略、系统、流程、结构、人员、文化、绩效评估等相关要素彼此协调而进行的一系列工作。

如果把组织设计比作设计赛车一样，仅仅设计结构是不够的。

组织设计的相关理念：

1、组织设计受企业战略和运营环境的驱动

企业的成功=战略×组织能力。组织结构设计的核心目的是提高企业的组织能力，战略决定了需要怎样的组织能力，同时组织能力也影响了战略。

企业内外部的运营环境不断在变化，组织设计必须使企业能够适应并经受环境的不断变化。

2、组织设计要全面考虑组织整体

当确定了组织的愿景、使命、价值观、战略，评估了组织的运行环境后，我们还需要考虑其他组织要素：内部系统、结构、员工、绩效评估、工作流程、企业文化等。不同的模型在组织设计中考虑的侧重点不同，以下是在组织设计中最常用到的麦肯锡的7S模型以及加尔布雷斯的星型模型：

麦肯锡的7S模型

加尔布雷斯的星型模型

3、为未来设计比为现在设计更有价值

虽然未来我们无法准确预测，但能考虑和规划未来的公司，不至于在一些可预测的事情面前也束手无策。

所以，我们需要考虑未来公司的状态，评估目前的状况，从而确定如何消除两者之间的差距。这样在遇到紧急事件就不会表现得不知所措。

4、组织设计是一项根本性的工作而不是修补性的工作

赛车的性能是在设计环节就决定的，而不是在后期的制造和维修环节。

我们以宜家举例，为了设计一套独特的产品开发和分销系统，最终的结果是此业务的运作方式发生了根本的变化，你要考虑10000个产品都在瑞典设计，材料要从55个国家约1500供应商那儿采购，以及尽可能方便的仓储。如何缩短从供应商到消费者的举例，这项设计影响到了组织的所有要素：系统、结构、人员、绩效评估、流程、文化等。因此，组织设计不是局部的修补，而是一项精心规划的变革，它可能从根本上改变企业的运作模式。

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