任正非：管理和服务是中国企业走向世界的唯一道路
编者按：本文来自华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），文：洪天峰，华夏基石商学院大师塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席。本文根据华夏基石商学院“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理，未经本人审核。文字整理/编辑：李泽慧。
01
成为一家重视创业精神的职业化管理组织
1、什么是专业化管理
创业型管理和专业化管理在很多方面都会有不同的表现。比如，创业企业的利润只能在一个财年结束时才能体现出来，而专业化的组织，因为是利润导向的，其利润目标会非常清晰。尤其是上市公司，由于对上市公司的监管越来越严格，所以，企业会有非常正规的战略规划、运营规划、预算、路线图、风险管理等等。相对而言，创业型管理就有非常多的随意性，甚至没有明确的目标。专业化组织的职责描述也是清晰明确的，完备且具有排他性，不会有定义与边界不清晰的情况发生。
在业绩管理方面，专业化组织有规范且明确的控制系统，而创业型组织则具有非整体性、零碎的、缺乏运营控制等特征。
在干部管理、预算等方面，创业型组织与专业化组织也有着非常大的区别。创业型组织有时虽然也很明确，但是常常不能即时跟进变化。在这种情况下，面对疫情等等突然而至的逆境，市场难以为继，但支出依然不能减少。这种情形反过来证明了预算管理和预算控制的重要性。比如，在市场萎缩的情况下，一些公司为了扩大销量，不得不在广告上花费更多的资金。更重要的是，公司不能跟进市场或者局势的变化，很多公司就陷入了生存危机当中。而真正专业化的管理不但有专业化的预算，而且有业绩目标，也能够按照标准来管理变化。
在创新方面，创业型企业重视重大创新，愿意冒重大风险，常常“押注”，而专业化管理重视增量创新，愿意冒“经过计算的风险”，偏向于持续的渐进式成长，以及长期支持不需要快速回报的重大创新。所以，专业化管理的企业，投资倾向是长远的，注重于产品的发育，而不是产品本身。就像我们的目标是锅里的饭，还是锅里的米，还是田里的稻？这是有区别的。创业公司出于洞察力或者战略眼光等方面的原因，不会因为战略机会去投资，他只会，或者只能把资金投入于当下可见的利润。
关于企业文化，创业型公司对文化的定义一般较为宽泛，强调“家庭式”文化。但专业化的管理有明确的定义和管理的方法，能够理解持续竞争优势的来源。那么，对于企业家而言，我们要把企业带向何方？只有成为一个重视创业精神的专业化管理的组织，企业才有希望。所以，专业化管理是企业成长和管理变革的一个目标。同时，还要重视创业精神，即企业家精神，还要保持活力，否则企业只有死路一条。
2、什么是职业化管理
如果我们把企业家精神和专业化管理分别作为横轴和纵轴的话，这两个指标由低到高，可以将组织划分为四类，分别是官僚组织、新兴组织、等级组织和卓越组织。官僚组织显然是我们最不想成为的那一类，它的两个指标都是最低的。
第二类是新兴组织，尽管它的企业家精神很高，但是专业化不足。如果企业一直保持在这样的状态，因为缺乏专业化的管理，就始终需要企业家精神来牵引。当企业家尚有能力和精力牵引企业前行的时候，企业当然也可以持续成长，但是换一个角度，也可以说，我们的管理能力和人力资源始终处在低水平的位置上。而且，企业家也会疲劳，企业家精神也会衰退，为了避免企业因动力机制的不足而倒退成为官僚组织，或者走向衰亡，企业必须要提升自己的专业化管理水平。
第三类是等级组织。它和第二类正好相反，企业家精神不高，但是专业化程度较好。
最后是卓越组织，是所有企业心之所向的一类。新兴组织的专业化管理能力提升以后，有企业家精神的加持，就一定会成为一个卓越组织。在这一点上，我认为华为是一个很好的样板。
什么是企业家精神？精神要体现于行为和行动，企业家精神是企业家特殊技能（包括精神和技巧，如独特的个人素质、价值取向、思维模式、经营理念、胆魄和魅力）的集合和抽象表达，包括组织建立和经营管理企业综合才能，是一种重要而特殊的无形生产要素，是对企业家理性和非理性逻辑结构的一种超越和升华。它既不是纯理性的，也不是非理性的。
什么是职业化？职业化是一种内在的表现，是在做同一件事情时，用最少的成本达到相同的质量和标准。它是企业家精神和专业化管理的结合。不是我们刻板印象当中的西装领带公文包，不是一种官场上常见的老练感。有了这样的职业化和企业家精神，就会追求用最小的成本达到最好的质量标准，而且要追求“没有最少，只有更少”。
02
组建能支撑组织持续运行的团队
在这样的结合过程中，首先要解决企业家自身的成长问题，第二要解决企业战略和组织的问题。要解决企业家自身的问题，就要把企业家的发展分为两部分。
第一部分包括：
①创业期，凭感觉，有激情，追求刺激。创业企业，所有人以企业家为中心。
②还有激情，还凭感觉，因为继续追求成功，博弈心态出现。
③有理想，开始寻找方法，但感觉到难度，愿意学习。追求规模的扩大，希望上更多的项目。
④从理想到梦想，虽然有感恩心，愿意争取专业人士的协助，但口服心不服，而且追求权力，喜欢曝光，有自我膨胀倾向，反而为自己制造了瓶颈，走进了困境与囧境。
⑤战略家：有愿景，明确商业模式，挖深扩大概念，平衡，厘清角色，能见度高，清晰度好。
⑥可持续发展的公司：愿景特别清晰，挖深扩大高手，平衡，角色可变化，无穷大资源。
这两部分中间存在着巨大的鸿沟，就像象棋棋盘中间的楚河汉界一样，大部分企业家都无法突破，难以达到第五和第六个阶段。除非他愿意做出非常大的调整。
前面四个阶段，都是以企业家为中心的，是所有人围着企业家转的一种状态。在这样的阶段，企业家也很难突破瓶颈，向下一个阶段进发。
要想跨越企业家自身发展的楚河汉界，就必须要建立起相应的团队。在企业家与专业团队合作的过程中，企业的核心开始由老板个人转向了多中心的合作。这时候的企业家应当将更多的关注转向企业的未来和产业的发展，即追求组织复利。追求组织复利就意味着，企业家要有长期的考量，因为一年、两年是谈不上复利的，唯有十年八年，才能够看得到组织复利。而要实现十年八年的长期复利，就要考虑产品的问题，哪些产品的复利？战略上、文化上如何做？因此，组织就要重新定位，开始进行专业化的建设。
经过这样一个阶段，夯实这样的企业基础，企业家其实是可以随时离开的，因为这个公司确实可以不依赖企业家个人能力而持续良性运行了，真正实现了可持续发展。这时的企业家，精神和愿景留在组织当中，肉身可以脱离出来，做闲云野鹤亦可，追求另一种生活亦可。他对企业来说可能不再重要了，但是重要的，能支撑组织持续运行的团队已经组建成功，他也真正实现了从第一阶段向第二阶段的跨越。
因此，企业家必须要清楚的问题是，我们到底是企业家的企业，还是企业的企业家？企业家的企业，企业因我而创立，一切要听命于我，必须以我为中心。而企业的企业家，企业在我之上，我是企业的一部分。
所以，企业大，还是企业家大，这是一个很重要的问题。而真正想要构建组织能力，向世界级企业发展，企业家要做好准备，消灭自己。企业家的目标应该是，消灭自己，企业依然强大。所以我们说，要为公司加冕。
在这一点上，我们来看任正非的做法。他现在的曝光率虽然高，也是无奈之举，以前，他几乎不接受媒体的采访，他不需要光环。或者说，他只希望将光环套在公司之上，是为公司加冕。所以，在看待自己与公司关系上，首先要做企业的企业家，不让自己成为企业当中不可或缺的人物，至少可以偶尔缺席一下，慢慢消灭自己。第二，企业家要以企业为管理对象对思考问题。
因此，依据企业家发展的六阶段模型，我们就知道，在企业发展的不同阶段，我们到底要做什么。要明确自己的要务，做正确的事。
03
根据企业不同发展阶段进行顶层设计
在企业发展的不同阶段，企业家的要务到底是什么呢？企业到底应该构建什么呢？
我们将企业划分为三阶段，分别是初创期、成长期和成熟期。
初创期，企业家把大部分时间和精力用于经营，较少用于管理、战略等等方面。
在成长期，企业家用于经营的时间和精力更多了，但是用于企业哲学和自我超越方面的精力更多。因为不思考企业的事业理论，不重构企业的管理哲学，企业家事实上也很难实现自我超越。同时，企业家要构建管理、构建战略思维，也要考虑牵引公司发展的领导力的提升。
企业到成熟期以后，企业哲学的作用弱化了，自我超越的企图变淡了，因为它们已经通过企业的流程和制度、文化固化了下来。这时，经营、管理、战略和领导力的作用至关重要。所以，不论从企业的角度，还是从企业家的角度，在不同的发展阶段都会产生不同的变化。要改变一家公司，首先改变的不是我们的价值，而是我们自己。
04
成为卓越的企业家与高效领导者
如何成为卓越的企业家和高效的领导者？
首先要有定位。
是“行万里路，读万卷书，见万种人，干一件事”；是布阵、点兵、陪客户吃饭；也是搭班子、定战略、带队伍。
华夏基石的吴春波老师形容任正非“行万里路，读万卷书，见万种人，干一件事”，确实如此。任正非读书很多，而且博闻强记。他陪客户吃饭，在华为食堂陪干部和员工吃饭也很多，从高层到基层，广泛接触。他对自己的要求包括三件事，布阵，点兵，陪客户吃饭。布阵就是组织建设，点兵就是干部队伍建设，陪客户吃饭，就是以客户为中心。
联想的柳传志对自己也有九个字的要求，“搭班子，定战略，带队伍”。大概的意思是差不多的。唯一的区别在于，华为是以客户为中心，联想是以战略为重心。不论这两家企业在后来的发展中存在哪些差异，首先都是要有定位，定位于组织建设和人才培养。
第二是基本功。
企业的基本功包括：
①技能要求：概念技能、人际技能、业务技能。企业不仅需要专业的技能、业务的技能，而且需要人际的技能，因为我们需要有更多的人来追随。同时，因为面对的环境、业务越来越复杂，我们还需要对复杂的事物建立概念，包括企业概念、流程概念等等。概念思维能够帮助我们了解事物内在的主要的要素和主要的矛盾是什么，了解要素与矛盾之间的关系如何，相互之间又如何转换等等。
②时间管理：做正确的事，“有所不为”。明确愿景与要务，并据此分配时间。
因为每个人的时间都是有限的，那要如何实现管理的变革？首先要把时间结构化。时间的结构化能够让我们在面对复杂问题的时候不会乱，因为按照既定的节奏逐一解决问题的效率是最高的，是忙而有序的。华为在2004年以前，没有结构化的时间管理，所以也是忙而无序的状态。后来因为治理架构的改变、流程化的建设和结构化的时间管理，使情况得到了彻底的扭转。
其次是在时间的结构化的基础上，定义好每一段时间的工作重点。有人诟病这样的做法，是把人当成机器的做法。但事实证明这样做是最高效的。当然，结构化的时间管理仅仅针对工作本身，对工作以外的个人生活部分，不能如此处理。
再次是明确自身要务，要把时间与要务进行匹配，这是履职的基本要求。很多时候，人们会被“问题”牵着走。解决问题当然是正确的行为。但是，围绕着层出不穷的问题，如果我们不能有一定的节奏和次序，不能分清楚问题的责任边界，问题就有可能被不断地放大。我们说，谁的孩子谁抱，就是各司其职。如果我帮你抱了孩子，那么你来做什么呢？所以要跟着“要务”走，每个人都要清楚自己的要务是什么。华为为什么每年都会提出“十大工作重点”，就是要通过战略解码，明确每个部门的要务，做到上下一致，左右对齐。这其实就是流程化组织的一项基本内容。
③沟通：最好的沟通从卖“为什么”开始。
人与人之间需要沟通，很多的人之间更加需要沟通。沟通有两个很重要的方面，第一，为什么，第二，是什么。有关沟通的重要性和技巧，我们可以通过很多渠道获取，在此不作展开。
④辅导：给予反馈、接受反馈，主动为自己寻找教练。
所谓辅导并不是教学，而是一种反馈。很多时候，学习就是通过一种互动和反馈来达成的。碰撞、分享、探讨，可能更加便于加深理解和认识，然后才能形成系统化的知识体系。每个人的成长都需要外部反馈，同时，在为他人作出反馈的过程中，自身也会有所认知和提升。
⑤协作：冲突管理和积极对话，有效整合。
协作并不一定是顺畅和心甘情愿的，碰撞在所难免，冲突也经常暴发。因此，如何看待冲突，解决冲突就变得至关重要。当然，这里面的冲突应当限定在“良性”的范围内，是一种非主观和非恶意的碰撞，而不是相互攻讦和构陷。碰撞产生火花，针对良性的冲突，如何通过积极的对话，充分的管理和有效的整合来化解，是企业家和高层管理者需要练就的基本功。
第三是提升认知。
提升认知有四个阶段：①不知道自己不知道；②知道自己不知道；③知道自己知道；④不知道自己知道。
不知道自己不知道。成功的企业都以为自己一骑绝尘，超尘拔俗。但是，一次突发的危机就有可能把企业打回原形。唯有知道自己不知道，才会有敬畏心，才会谨言慎行。知道自己知道，了解自身的能力边界，基于能力边界，可以信马由缰，超出能力边界，又能够及时止步，这是一种境界。而不知道自己知道，是手中无剑，心中亦无剑，是武功的最高境界。
认知的不断提升，其实也是一个PDCA循环，是通过学习-行动-反馈来不断形成自我认知和新的自我认知的过程。能力的提升和行为的改变不是一个事件，不是通过一次培训或者活动就能够形成的，而是一个长期持续的过程，是天天在做的和高度个性化的过程。其中，自我认知不断提升是其发展的起点，关键经验历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段。
基于此，要不断给予年轻人以历练的机会，让他们参与到更多的项目当中，接受挑战，并积累经验。华为培养专家有轮值制度、轮岗制度，一个管理人员他可以从项目经理轮换为产品经理、部门经理，也可以去做销售经验，也可以在全球各个国家跑。他也可以既接触计划，也接触工艺，也了解采购，这样的经历可以使人做到全流程的融会贯通。
高层领导也要亲自去参与很多项目，包括一些重大活动的谈判或承担重大变革的项目，都是出于锻炼、提升的需要。不论是企业家、高层管理者，还是每一个追求进步的人，都要结合自身实际，决定自己的目标方向，决定自己要上哪一级台阶。其核心是做正确的事，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，并正确地做事。
那么，什么是正确的事？对于企业家来说，无非是如下几点：
①建立正信的信念，不搞机会主义，把能力建立在组织之上，拥抱专业化管理，天道酬勤，没有人能够随随便便成功；
②以企业组织为管理对象；
③构建事业理论；
④注重企业文化建设；
⑤抓好从战略到执行，以及与之配称的组织能力建设；
⑥注重政策的制定；
⑦打造学习型组织等。
企业家和高层领导者不能耽于享受，而是要聚焦工作，实现利出一孔（全面推进合理的利益分享机制），力出一孔（战略指导，战略牵引），从而实现个人能力的不断提升。这就是我们所说的，企业家精神要体现于行为和结果。做到了，人人都可以成为企业家，企业家也都能成为卓越的企业家和高效的领导者。
在现实当中，其实有很多企业家无法分清经营和管理的区别，他们认为，自己所有的行为都是围绕着管理来展开的。但事实上，经营和管理是完全不同的两个概念。我们所认为的“管理”，其实只是在“经营”而已。尽管二者都是企业的主题，是企业实现对自身利益的追求的能力。但是在企业的经营和管理当中，我们的关注点和侧重点是不一样的。具体而言，经营主要关注于效益。而所谓的经营效益从哪来？是从客户中来的。换言之，我们需要从客户手中拿到钱，经营就要以客户为中心，追求的是效益。而管理是以工作为中心，以工作的绩效为中心的，其关注点和目标在于提高效率。如果说企业家只关注效益，那么就只是在抓经营。反之，如果更多的关注点在效率上，那就是在抓管理。
两个侧重，自然会体现于考核指标，二者也存在很大区别。比如，一家注重收入、利润、毛利等等指标的公司，必然是以经营为主。而注重于人效、平效和周转等指标的企业，显然更加重视管理。
05
最终实现企业经营和管理的均衡发展
企业要获取更高的效益，要获得经营上的成功，到底要依靠什么呢？是机会主义取胜，还是扎扎实实地做好企业管理呢？显然，我们要追求以管理上的高效率来获得经营上的高效益，即从要素驱动转变为效率驱动和创新驱动的组织。
事实上，中国企业的经营能力都很强，商业模式也不乏独到的设计。一些互联网公司甚至形象地提出“羊毛出在猪身上，让狗买单”等想法，也很受市场的拥趸。但是，我们的管理普遍存在问题，尤其经营和管理是失衡的。尤其是落后的管理效率扼杀了经营效益，不能让要素形成力量，从而为企业带来了很多问题，也使企业不能很好地抓住更多的机会。
任正非曾经在一篇文章中很明确地指出，真正战胜竞争对手的重要因素是管理和服务，并不是人才、技术和资金等等要素资源。尽管企业有这些要素存在，但“没有管理形不成力量，没有服务就失去方向”，因此也无法达成目标。任正非还曾经提出，“管理和服务是中国企业走向世界的唯一道路”，因此企业务必要狠花工夫用于管理和效率的提升。