CGO研习社第93期 | 后“疫”之战，酒商如何利用新营销重构运营管理体系！

以下文章是针对首席增长官研习社举办的第93期系列专题课进行回顾，主讲人【中国酒业品牌研究院高级研究员、广东省酒类行业协会首席营销顾问】陈琪，分享的主题是【后“疫”之战，酒商如何利用新营销重构运营管理体系？】，主要分为以下3个板块：

01、产业互联网时代，众多酒商举步维艰的痛点分析

02、新营销时代，酒商如何重构营销推广运营管理体系

03、搭建新营销体系的难点与关键点

各位群友，大家晚上好，我是陈琪。很荣幸接受米多的邀请，在这里花点时间与大家分享一些关于“产业互联网时代，酒商层面营销创新“方面的话题。

先做一个特别的说明：我本人在雀巢公司、金龙鱼、酒企、咨询行业从事营销管理工作多年，所以，我们非常熟悉甲方的思维及语言体系，我们作业的思维源点是“企业的实际能力（资源能力、组织能力）”！我们因此被戏称为咨询界的另类。

这段时间，正处于“新冠肺炎疫情”的特殊时期，大家可能对于疫情时期以及疫情之后的应对存在着极大的焦虑！这段时间，行业内讨论的比较多，各路专家都纷纷建言献策！

我倒是认为：这是营销创新的契机！这次的疫情，线上购物、到家服务对消费者消费行为的进一步的强化；云交际、云喝酒、云鲤等成为常态。

那么疫情之后，由于春节前的大力度备货，导致渠道库存高企，短时间内对于渠道无法指望的情况下！我们现在最需要做的就是，尽快展开C端深度运营的各项工作，充分实现BC联动！充分实现以互联网为工具的线上线下高度融合的营销模式！充分实现组织能力的迭代！

现在需要的是早下决心，早行动！不要犹犹豫豫了，也不要对各种观点评头论足了！

社区和社群是我们未来的最重要方向，无论是是宴席，团购，个人消费都能通过这里实现！有条件抓紧做！没条件，创造条件也要做！不会做，就抓紧去学（新营销体系化的实践与思考，我们都已经探索两三年了，已经有比较成型的模式和行动纲领了）！关键是不能停在原地！

所有的酒厂、酒商都要战略性的思考、讨论并展开有效行动！本来就是一个趋势、一起重要的变革发展方向，只是疫情加快了我们转型的速度。

好，言归正传，我今天分享的主题是“后“疫”之战，酒商如何利用新营销重构运营管理体系”。我们会详细地与大家分享营销创新的具体思路和方法！

01

产业互联网时代，众多酒商举步维艰的痛点分析

最近两三年一直致力于区域型酒企以及大型酒商在新营销转型方面的价值输出，在接触到众多的生态之后，我们发现，主要呈现以下核心痛点：

(1) 酒企与代理商层面，呈现出以下典型性现象：

1. 尤其是众多一名酒品牌一直致力于F2B2C，费用直投，酒商沦落为仓储、资金、配送商，获利空间有限！尤其是自身队伍能力发育受限！

2. 区域型酒企，则是缺乏对经销商的指导能力，所谓的“厂商一体化”、“共同成长、共同发展”一直没能得到很好的体现（在这方面，劲酒反而是楷模）。

(2) 运营商层面：

更多的还是停留在“卖货收钱”的贸易模式，“带着完善的动销/推广模式”去招商的品牌运营商们还是比较稀缺！！！我们在招商的时候，经常会面对下游的商业客户最多的问题应该是：款子打了，货到家了，接下来怎么办？可惜，我们众多运营商们并没有能够给出很好的答案！

(3) 背后的问题：

1. 经营结构：品类结构、产品结构……

2. 公司管理模式单一、陈旧：内部组织活性下降，组织老化，新事物、新人存活率较低；

3. 执行层面的二次创业的心态和动力缺失：上一轮的成功，成就了核心运营管理团队的事业及财富高度， 面对新的模式、新的业务形态，动力与意愿不足；老总远离一线业务时间过久；一些企业招募了新人来展开新的尝试，但是仍然由老的团队在管理，生存的土壤和空间……

· 总结，“营”的能力发育：“构建自身独特的营销推广模式，构建“消费者”思维，与下游客户共同发展”是保证众多酒商赢得未来的最关键要素！同时，管理、组织、流程转型突破方面必须要支撑的住！

02

新营销时代，酒商如何重构营销推广运营管理体系

(1) 先跟大家分享几个案例（三个行业内的案例，一个行业外的案例，前面三个行业内的案例主要是业务模式创新，后面的案例主要是运营管理模式创新）。

案例一：一个普通经销商的新营销之路

做毛铺苦荞酒，第一年，传统渠道，几十万的销量；第二年，全面开启新营销之路：将大部分的精力、资源全面进入消费端，全面展开“社群营销”—赞助、参与、组织各种社群、圈层活动，注重“主题化、仪式感、互动、体验”；两年的时间，接近700万；（总规模800万左右，传统渠道占比100万左右）；该区域市场80%以上的社群全面掌握。

后续深化打造一个“平台”（酒茶生），垂直分销体系，会员制；围绕着消费者“事业、生活、社交”的需求，整合更多的品类和异业联盟资源：

1) 事业类：更多价位、更多产品的供给：“原酒+封坛+个性定制”；“茶叶”；“关联产品”（葛粉）；

2) 社交类：“健康类产品”—黑枸杞、藏红花（礼品装，内外双条形码）……

3) 生活类：葡萄酒、大瓶饮料；女儿红封坛（含仪式）；同学/战友/升学等等场景消费；

4) 异业联盟：宴席型酒店的联动；婚庆；蛋糕店；体育用品供应商（设备、场馆等交叉营销）；

5) ……

案例二：一个“超商”的创新变革之路

拥有五粮液等众多一名酒品牌；拥有独家运营的进口葡萄酒品牌；涉及到的品牌过多，重仓，资金链压力较大；产品运营，以代理、经销为主，利润透明，回报有限；同时，受限于上游品牌企业的各种约束、限制，在渠道创新方面，难以突破；内部组织方面，扁平化的基础上，架构缺乏核心支撑灵魂，依赖于自主自发主动求变的动力不足，整体迷茫。

解决思路：先看企业有什么：多年积累的自身公司的“企业品牌”;辐射半径较大的（可以有效覆盖两个省的市场）优质渠道资源，持续合作十年以上的下游商业资源有一大批；因此，“致力于产业链上游的专业选品专家的集成供应链平台打造”，与下游庞大的商业网络的合作，从“交易”向“联合”转变！是重要发展方向。

产品方面：

1) 代理品牌：“一线大品牌”+“金牛产品”+“现金流产品”的合理组合，对现有产品进行调整；

2) 买断运营：一线品牌的独家授权、买断产品，弱化上游的约束，强化与下游的合作创新；

3) 强化自营品牌：进一步强化自身企业品牌，弱化产品品牌，强化“产区+优选+爆款”的核心供给能力发育，强化与下游的联合而非交易；

4) 强化“渠道模式创新”而非“跨界经营”：三级联合平台：省级运营平台、区域联采平台、核心终端推广平台；（不仅仅卖货给下游，更有一套完整的推广、动销模式帮助下游客户持续赚钱）；

5) 强化运营模式创新，联合下游核心商业联合发起投资平台，逆向整合上游产品资源，建立利益共同体（下游核心商业伙伴既是投资股东，也是各个区域的代理商）。

案例三：一个进口葡萄酒运营商的变革之路

主营新世界葡萄酒；原先，与中国众多葡萄酒运营商的操作模式类似，价格优势、到处参加展会等各种跑，但是效果却是一年比一年差。

原因分析：同质化严重，拼的是价格和政策；与下游商业更多是买卖关系，在运营管理、后续推广方面方面缺乏专业。

基于生意的萎缩及个人的生活方面的原因，回归本土市场，致力于样板市场建立：

1) 建设“酒文化”体验中心：大范围的请进来，展开“葡萄酒探秘之旅”的体验式品鉴会；

2) 一方面通过核心B端的打造，增加品牌曝光度的同时，展开圈层营销（包括以B端为发起的品鉴会）；同时，利用新渠道展开圈层营销（4S店的车会友的拓展；美容店系统的联营模式的开展）；

3) 企业联合核心B端、C端客户（社群、大C、大V）展开“爱心慈善公益”活动，以核心B端、核心消费者的名义展开对口帮扶工作，邀请他们出席各种活动现场。利用各种互联网工具，不是单一传播品牌，而是由品牌发起，夹裹B/C共同展开公益的新闻通稿、软文的形式传播，唤起他们的正能量，增加粘性；

4) 通过“对商会/协会”的托管运营，实现商务市场的渗透；在此基础上，发起G50读书会，邀请专家对宏观、政策、经济形式做解读，邀请养生、国学大家，做专题讲座！“葡萄酒探秘之旅”的出国旅游；“爱心、公益”行动等等。

现在，继续全国面上的招商——带着整体推广、动销模式招商，帮助下游客户持续赚钱！稳扎稳打，销量快速提升。

案例四：蒙牛低温产品区域创新模式

基于光明噜渴的成功，基于蒙牛低温产品在餐饮渠道的薄弱；几个资深营销人与蒙牛乳业达成了深度合作：总部给与大力度的资源扶持（冰柜等进店）；产品买断，由包销团队全面运营。

市场操作的前期：招商，共建队伍；区域办事处，直供终端；

运营平台承担三个月的人员工资、费用等开支，三个月之后，所有的业务人员全面转型为分销商；停发基本费用，全部从预留的差价中体现（配送费用、部分促销费用、人员收入……）；

实施订单制，冷链配送；部分资金（预收，代垫部分资金）、小型冷库；

……

还有很多：盘古汾酒的城市合伙人模式；东洋之花的对赌模式；今麦郎的商业运营管理模式变革……

上述所有的案例：不再是交易思维，而是联合思维；不再是雇佣兵管理模式，而是共享、联合模式；渠道的基础上，消费端、消费者占据更为核心的地位……

(2) 互联网时代酒商的发展方向

未来需要建立：以消费者为核心、以体验为导向的营销系统重构：

1. 所有品牌，都必须从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型；

2. 整个行业正在重构，品牌不论大小，都重新站在同一个起跑线上，资源禀赋均等，机会均等；

3. 让企业的运营团队拥有互联网思维、经营行为植入互联网基因是决定成败的关键；

4. “小众化市场、社群化营销、人格化产品、创客化经营”是“增长”的大势所趋。

(3) 酒商如何玩转新营销

提升自身的综合运营管理水平，从一个贸易型公司向综合运营公司转变！

首先，是思想的高度要提升：向上游靠拢，参与酒体、品质环节；自身的定位要提升：不仅仅是经销商、买断商，扮演的更多的是另一种形式的“营 销中心”；对下游的合作伙伴要负责，不仅仅是“卖货收钱”，而是要有完整的推广、动销模式，帮助他们持续发展，持续赚钱。这样才能形成自身的“核心竞争力”，才能获得上下游的支持和拥戴！

其次，是自身的能力要提升：在保持住以往的“传统渠道”能力的基础上，要花大力气去提升自身“营”的能力，“新渠道”的拓展能力，“集品牌传播、消费者互动、产品动销一体”的推广能力……传统渠道部、新渠道部、推广部、销售管理部、客服务（商城平台）、数据综合……

运营管理模式要提升：雇佣制为合伙制：今麦郎的商业变革、统一的渠道变革；内部管理“金融化”：项目制、股份制、期权、类阿米巴……

总之，酒商必须要“构建符合自身特点的经营模式”，并发育“可以带动下游客户共同发展的市场营销推广模式”！而不是面对下游客户“我打了款，货到家，接下来该怎么办？”疑问面前，更多的是“左右而他言”的画大饼！

①酒商玩转新营销——选品？

利用自身渠道价值链上游的资源优势，凸显产区、凸显人文、凸显品质，带领下游商业联合发展是王道；充分利用与上游品牌企业多年的合作基础，联合开发专属产品；内部管理方面，设置“深圳特区”，展开新模式的探索，锻炼队伍，重新赢得优势是王道！

②酒商玩转新营销——运营与推广： 三级平台的打造：

A.首先，在一级平台方面，如果你是大型运营商（后述观点同样适用于酒企的“招商”及“核心经销商升级提高”方面的工作）需要遵循前述的“联合而非交易思维”与下游的客户展开合作模式的创新。

a.汾酒在厦门，与经销商、下游核心客户共同组建股份制的销售公司，下游客户既是一级平台的股东，回到当地也是当地的经销商，这样的经销商的粘性自然很高；

b.“酱友会“的联采模式等等；

c.XX酒商发起产业投资基金公司，吸纳下游优质客户在资本层面参与进来，共同向外投资项目（主要还是以酒水行业为主），然后共同运营这些项目，实现有效的“共同盈利、共同分利”。运营商赢得了下游客户的忠诚度，化解了自身庞大的资金压力；下游客户的事业得到了很好的升级，下游客户的积极性得到进一步的激活。

B.其次，无论是运营商还是酒企，都要帮助我们下游的经销商构建“以互联网为工具，以消费者为核心的新营销推广运营管理体系”。

例如：

a.在一个区域市场，“不再是以往的企业卖货给经销商，经销商卖货给终端，终端卖货给消费者“；而变为：企业负责工具（系统平台）、内容、运营培训辅导、代收款；大型采购（礼品等）；经销商负责各种推广工作的组织、开发、配送、推广落地；而渠道上的核心终端店老板（或者社会自然人性质的二级合伙人们），利用自身多年积累的信用度、做朋友圈推广传播，促进交易，得到返利，帮助企业做相应工作的落地！

b.主要是通过KOL（核心终端店、二级合伙人）们的手机终端，向他们身边的核心KOC（核心消费者）做定向推送、传播；酒商与KOL们一起，面对KOC们，通过“体验、传播、认知、交易、关系”，通过品鉴会、回厂游、公关、赞助（走出去、请进来），完成他们的认知，实现交易，后期再持续深化各种工作，深化关系；KOC们通过在线交易（拼团、限时特惠、云鲤、解锁红包等）；返佣给合伙人/终端老板！终端不重仓，不需要资金；KOC们再影响身边的人，一层一层的扩散、传播开！

c.酒商们的系统后台，根据订单，把货发到相应终端店，由终端店完成最后的配送（二级合伙人实现的订单，由酒商完成配送），未来的交易量提升后，可以设置区域内的专属配送网点（终端店、个人小仓库）；

d.价格体系只有零售价，匹配相应的推广资源、返佣设置等；过程中的围绕着“体验、传播、认知、交易、关系”的各项工作和投入是必须保障的；

e.酒商们要建立专门的组织或者职能，来帮助我们下游的核心KOL们，展开深度的运营推广工作：帮助他们展开个人IP打造；帮助他们展开微信等互联网推广的深度运营；对收集的客户信息，展开标签化的精细化管理；并负责策划各种线上推广活动（如果是酒企行为，这些工作由酒企发起，一级一级传导；如果是酒商独立行为，则由酒商与上游酒企充分沟通，整合资源，再负责发起）。

这样，我们从招商模式（厂商合作模式）创新，到“区域体验中心”的推广平台的体系化打造，再到渠道推广模式创新，再到具体的核心店运营体系的帮扶，再辅以我们的线上商城，小程序二维码（不仅仅是一个产品展示的商城， 更是一个线上营销推广的平台，消费者积分、异业联盟等等功能配置，是一个完整的中台设置），我们的体系就完整了!

（4） 酒商玩转新营销——配称能力

创新，组织是关键！！！管理层的决策力，基层组织的行动力及工作作风，企业文化及激励机制！深度分销时代，强调的是大铺市/大推广、人海战术，企业的关注度在渠道，在野战部队建设（这也是跟深度分销时代的营销本质—交易为核心是匹配的）。

如今时代，强调的是内容输出、场景（活动）设计、消费者互动、商城及大数据支撑等后台能力建设；而野战部队层面，更多的是特种部队建设，小分队建制！也是如今时代的市场特性所决定的！同时，企业的分利机制及考核导向，也要随着组织职能的调整以及新营销工作的重点做出调整，以确保组织效率！总体上，各大先行的企业或品牌，在考核方面基本上都呈现出重过程，轻结果！

（5）酒商玩转新营销——数字化工具的支撑能力：

不仅仅要改变营销方式，增加组织能力；更要拥有互联网时代的数字化营销能力来支撑整个营销工作的推进，要用大数据来为整体经营赋能；

企业公众号，企业官网商城（微信商城），小程序，并能够有专业的人才进行外部社会资源的链接（当地的主流自媒体、各种社群），进行更大范围的扩散、传播！

这样一来，企业一直很头疼的广告效果很差的问题、产品动销的问题，就能得到很好的解决！

同时，我们再逐步实现终端/消费者交易线上化，我们就能够及时、准确的知道我们的产品都卖到了哪里、卖给了谁！那么，我们自然就能够做出准确的分析，制定出更加高效的行动计划！

利用一物一码等大数据手段，面向渠道商，尤其是消费者展开高效的引爆与动销手段的赋能，实现产品的高效动销，为企业的经营，真正实现赋能！

03

搭建新营销体系的难点与关键点

思维认知、理念的转换：创新是基于现有生意的优化，还是致力于“深圳特区”的实验？

因为，从“渠道驱动的销售模式”转向“围绕着消费者以推广为核心”的销售模式，从理念到行动都要形成统一，实现转换；那么，现有组织的既有经验和技能都无法支撑，同时，改变的意愿如何？如果建“深圳特区”，重新组建销售组织，不会引起剧烈的动荡。

总部职能的完善与销售组织职能的转型--新增岗位、绩效考核；再就是，心态：坚守！慢一点没关系，关键是行动起来！（中国人及中国的企业，太多的都是“倒逼式”改革，实在走投无路了才愿意变革，而面对变革的时候往往又很急功近利！我们需要的是未雨绸缪！）找机会并不难（价位、渠道、社群、社区、直播带货等等），难的是——当我们发现明显是机会的时候，我们的决断力，行动力，组织能力？？？

我今天跟大家分享的内容就是这些！希望能在一定程度上化解大家这段时间的焦虑感！也希望今天分享的内容能对大家自己的企业在未来营销运营管理体系转型与创新方面的思考与行动有一定的帮助，也衷心祝愿各位在新的一年里：迎着困难，勇敢前行！百尺竿头，更进一步！由于是文字性质的在线交流，没法与大家面对面的互动与交流。如果有什么个性的问题，可以加我的微信，我们再找时间做个性化的交流！感谢大家的收看！